綠谷工作室正在進行“中國企業‘走出去’”系列訪談，本篇為第三篇，聚焦于一位在海外工作**年的基建老兵親述自身的實踐經驗，旨在為同行提供實戰參考和戰略啟示。
目錄
**年海外基建老兵口述：海外項目防坑指南
*、海外項目的認知偏差與代價
*、游戲規則變了
*、代理局限與資金風險
*、被忽視的“護身符”
*、親歷項目資金鏈斷裂的無奈應對
*、央企的角色與挑戰
*、采購困局
*、技術文檔的競爭力差距
*、政治生態的風險識別與關鍵節點
**、競爭格局的深刻變遷
**、高標準與現實的鴻溝
**、看好公共設施類項目
結語：老兵諫言
*是一位在海外工作**年的基建老兵，他曾服務于數家央企、國企，足跡踏遍東南亞和非洲多個國家，參與過不同國家的十幾個水電、自來水廠、污水處理廠項目。
他見證了中企出海的三代變遷：從援建到工程承包再到市場化競爭，在海外市場與其他國際承包商同臺競技，他看見過萬丈高樓平地起，也見識過中企海外工程的“缺氧時刻”。
以下為他的講述。
**海外項目的認知偏差與代價
我九十年代就開始在國外工作，在東南亞和非洲的許多國家呆過很多年，基本上這些年很少在國內。
咱們國家最早主要是做房建項目、水利項目，也有一些自來水廠項目。這些早期的項目，都是從單純的援助，逐漸走到工程承包。
有的項目做得比較好，也有項目不是特別理想。
基礎設施項目，路橋水利這些，有前期固定資產重投資的問題，還有技術含量的問題。公共設施這些項目，供排水和電力項目能賺多一點，因為其技術含量相對于房建項目和基礎設施項目也更高一些，你就可以把一部分競爭者給篩選下去。
說句不好聽的話，你現在蓋個樓房，咱村里的施工隊都能蓋，技術含量是相對比較低的。但是你要建個變電站、污水處理廠，那村里的施工隊可都不行了，因為有科技含量。如果做基礎設施的路橋，村里可能也不一定行，因為這些工程規模太大了。
要說個人經驗，我感覺哪怕我做了**年海外工作，搞了十幾個項目，相對于海外承包工程的整體來說，也是不夠的，我的經驗依然是有限的、片面的。
大家需要警惕的是，別認為在國內做得很好，到國外就能做得輕輕松松。國內外在技術標準、規范、招投標流程、合同模式、業主期望、法律法規、文化習俗、社會環境和勞動力市場等方面存在根本性差異。
不管是污水處理廠還是自來水廠，在國外完全不一樣。許多公司管理層未能充分重視這些差異，這往往導致項目執行困難重重。
我經歷過水廠項目建設，還包括管網工程。無論是供水還是排水，完善的管網系統都是連接用戶的關鍵環節。然而，不同國家，甚至同一國家的不同項目、不同業主，對于管網鋪設的標準、要求和解決方案都可能大相徑庭。
一個常見的誤區是，部分公司領導對海外市場的特殊性缺乏認知。他們可能認為，一個在國內只需三五人團隊就能搞定的項目，在國外同樣可以輕松應對。但現實情況是，在海外，同等規模的項目，其復雜性和所需投入的資源遠超國內想象，絕非三五人之力可以駕馭。
**游戲規則變了
海外項目的招投標形式與國內截然不同，具體要求更是千差萬別。
比如**年前的一個項目，讓我印象很深：我們動用了國內頂級的市政設計院參與，但在執行過程中卻遭遇了重重困難。問題根源在于項目所在國直接采用了英國標準。這導致了全方位的“水土不服”——建模思路不同、使用軟件不同、規范要求不同。我們在國內積累的基本常識和慣用做法，在這個項目上幾乎全軍覆沒，不僅造成了巨大的資金浪費，也嚴重延誤了工期。
這種不熟悉當地市場規則的教訓是深刻的。在大部分國家，尤其是英聯邦國家，招標合同普遍要求采用國際咨詢工程師聯合會(*****，菲迪克)合同條款。此外，勞動定額與費用定額的計算方式也與國內存在顯著差異，需要格外注意。
合同執行的嚴格性也是關鍵差異點。在國內，投標文件與實際執行有時存在“兩張皮”的現象。但在海外，合同條款就是鐵律。投標文件里約定的內容，比如施工方案、施工計劃、管理人員的配置數量、機械設備的型號規格等細節，都必須嚴格兌現，幾乎沒有變通的余地。
項目落地前的準備工作同樣至關重要。以建設供水或污水管網項目為例，它本身是一個線性工程，但配套的征地拆遷、路權使用、公共交通導流、公眾告知、管網鋪設、項目安全警示等卻涉及廣闊的區域，甚至需要進入居民家中進行入戶連接。
在國內，類似工程可能只需小范圍、短時間的公告即可推進。但在海外，面對不同的國情、法律體系、政策環境，特別是私有財產制度，這些問題會變得異常復雜，需要投入大量精力進行前期調研和溝通協調。
**代理局限與資金風險
當地代理的角色也需要理性看待。雖然項目有時會借助當地代理，但他們主要發揮居間信息傳遞的作用，既無法深度參與項目實施，也難以對結果負責。過分依賴代理存在風險，有時他們提供的信息甚至存在偏差或不可靠。因此，對于中介或代理提供的信息，務必保持審慎，多方驗證，避免因輕信而造成損失。需要有甄別能力。
疫情之后，海外項目的風險因素進一步增加。我們在非洲某國的一個大型環保項目就曾遭遇困境。該項目由某國際金融組織提供資金，但資金撥付給當地政府后，疑似被政府挪用于其他疫情相關支出，導致我們的項目因資金鏈斷裂而停滯。這是一個包含污水處理廠、管網、路面修復等的綜合性環保項目。國際金融組織資金實力雄厚，但資金最終未能落實到項目本身。
這個案例再次印證了資金落實永遠是項目成敗的核心問題。如同國內建筑行業常見的拖欠現象，海外項目同樣面臨嚴峻的資金風險。
在決定投入資源參與投標前，必須深入核查：該項目是否已正式列入政府規劃文件及財政預算?資金是否真正到位?是否有世界銀行、登錄后查看、登錄后查看、登錄后查看、登錄后查看、阿拉伯基金、科威特基金等國際金融機構的實質性支持或貸款保障?
只有在確認資金風險可控后，才值得投入人力物力進行投標和后續工作。否則，千里迢迢奔赴海外，耗費巨大成本完成投標，最終卻被告知項目因資金問題取消，這樣的損失是難以承受的。
**被忽視的“護身符”
即使前期確認了項目信息，項目啟動階段仍需謹慎。國際工程廣泛采用的菲迪克合同條款中，其實包含了對承包商的保護機制。例如，特定版本的*****條款明確規定，承包商有權在開工時要求業主提供項目全部資金來源的詳細信息。此外，合同條款也通常賦予承包商在業主嚴重拖欠工程款時終止合同的權利。
現實情況卻令人擔憂。許多中資企業在合同執行中未能充分重視或有效爭取這些關鍵條款。這使得企業在海外項目中承受巨大的資金墊付壓力，一旦業主支付出現問題，承包商缺乏有力的合同武器進行反制，利益極易受損。
**親歷項目資金鏈斷裂的無奈應對
我曾負責一個污水處理廠項目，業主方資金來源于某國際金融機構的貸款協議。雖然知道貸款存在，但我們作為承包商并不是很清楚貸款的具體金額和支付條件。項目執行過程中，成本嚴重超支。面對困境，我們只能采取被動策略：放緩施工進度，同時不斷敦促業主落實后續資金，待資金到位后再恢復建設。
具體項目我不方便說。但可以設想一下這種情形：貸款總額為****萬美元，當工程進度已達****萬美元(對應價值)時，我們發現完成整個項目實際需要****萬美元，存在****萬美元的資金缺口。此時，作為承包商必須立即與業主澄清，要求其確認并解決這****萬美元的資金來源(可能涉及施工成本增加、合同約定的調價、以及合理的索賠)。
項目推進只能基于業主的實際支付能力進行，否則后續必然陷入無休止的扯皮和更大的風險之中。
通過這個案例我想說的是：項目執行只是手段，確保盈利才是根本目標。遺憾的是，許多中資企業在“走出去”過程中，對利潤目標的清晰界定和風險管控仍顯不足，目標與手段本末倒置。
**央企的角色與挑戰
另一個值得關注的現象是項目執行主體的專業性問題。
過去，許多大型央企(如***、**等)并非傳統的水務環保領域專業承包商。國內的自來水項目多由地市級自來水公司承擔，污水等環保項目則由專業環保公司實施。然而，憑借其強大的海外網絡、品牌影響力和資源獲取能力，這些央企往往能在國際市場上中標此類專業項目。
中標后，央企通常并非親力親為，而是將項目分包或委托給國內的專業自來水公司、市政設計院或環保公司來具體執行。這是我親身經歷的模式。
例如，我參與的一個項目——東南亞某國水廠項目，中標方并無直接經驗，最終是引入國內一家專業自來水公司合作才得以完成。
如今，雖然部分大型央企已設立了專門的環保或水務部門，但在具體項目執行層面，“央企出品牌與平臺，專業公司出技術與人力”的合作模式依然普遍。這種模式有其優勢(整合資源)，但也帶來了顯著的挑戰：
一是利益分配矛盾：作為總包方的央企與作為分包方的專業公司，其核心訴求(如利潤率、風險承擔、管理費比例)可能存在差異，導致合作中的摩擦。
二是協調難題：雙方管理體系、工作流程、溝通方式不同，在項目執行過程中容易產生協調不暢、效率降低的問題。
讓我用一個真實案例來說明問題。
某企業中標了一個海外環保項目后，整合資源進行實施：委托設計院負責設計，再交由專業施工企業負責建設。然而，當設計圖紙交付后，施工方卻強烈不滿：設計方案過于保守，如果嚴格按照圖紙施工，施工企業將大概率出現虧損情況。。
這里暴露了一個根本性問題：設計方的立場定位錯誤。在海外***(設計-采購-施工)總承包模式下，設計院是承包商團隊的一部分，其目標應與總包方(即該企業)一致——在滿足合同和技術規范的前提下，優化設計以實現項目的經濟性和可施工性。可是許多設計院仍固守國內習慣，將自己視為業主(甲方)聘請的獨立第三方，導致設計方案常常缺乏成本意識和施工便利性考量。
此外，設計方案本身的可施工性也常受詬病。部分設計人員，尤其是缺乏現場經驗的年輕工程師，可能設計出在現場難以實現甚至無法實施的方案。這類“紙上談兵”的設計，迫使施工方耗費大量時間與設計方反復溝通修改，嚴重拖累項目進度，并造成成本增加。
更加值得關注的是，國內聘請的設計方還存在不熟悉當地或英國/歐洲標準的問題(**或** **)，設計計算書及設計圖紙往往不能順利獲得工程師的批準。
此外，語言也是一個問題，可能導致無法順利與業主或工程師進行有效的技術交流和溝通。
**采購困局
設計與施工的矛盾之外，用于永久性工程的設備采購環節同樣面臨挑戰，核心在于設備品牌的選擇與認可度。
大型央企通常擁有戰略合作的國內設備廠商(部分可能參股)，而專業環保公司也有其長期合作的供應商體系。當兩者不一致時，沖突在所難免。
在我擔任某海外環保項目經理并主管實施時，就遇到了這個難題。為了確保項目順利推進和長期可靠運行，我制定了明確的設備選型原則：
關鍵電氣設備標準化、國際化：對于高壓柜、低壓柜、變壓器、電容柜、配電盤、***儀表柜等所有電氣設備，一律選用國際知名品牌(如西門子、施耐德、**、***)在國內的合資工廠產品。
盡管國內有許繼電氣、上海電氣等優秀企業，但在國際項目中，品牌認知度和信任度是硬門檻。業主和國際咨詢工程師對***、西門子等品牌的技術實力、產品質量和全球服務體系有高度認可，無需額外解釋。另外，一些國外業主的技術人員培訓及零配件準備，也是國際知名品牌提供的，他們相對熟悉而且長期合作。而國內品牌，無論其實際質量如何，往往因缺乏國際知名度而難以獲得信任。
工藝機械設備則優先選用歐美品牌：對于水泵等核心工藝設備，優先選用歐美知名品牌。
這并非否定國產設備的質量，而是基于項目全生命周期的考量。水務、環保項目不同于普通房建或道路工程，其作為關鍵公共設施，一旦因設備故障導致供水中斷或污水外溢，將引發嚴重的社會影響。項目完工后通常還有*-*年的運維期，設備可靠性至關重要。選擇經過國際市場長期檢驗的歐美品牌，能最大程度降低此類風險。
**技術文檔的競爭力差距
根據這么多年參與項目的經驗，我覺得國產設備與國際品牌的差距，有時不僅在于產品本身，更在于技術文檔的專業性和完整性。
許多國產設備的說明書，充斥著公司簡介、領導關懷和獲獎信息，對產品性能參數、技術標準、產品認證、安裝指南、維護要點的描述卻語焉不詳，甚至混亂不清。
反觀國際品牌，以圣戈班旗下穆松橋(***)的球墨鑄鐵管產品為例，其技術手冊厚達四五百頁，內容從原材料開采、冶煉工藝講起，直至成品性能、技術標準、產品認證、安裝規范、維護保養，事無巨細，邏輯嚴謹。這種詳盡、專業的技術文檔，本身就是建立客戶信任、體現品牌實力的有力工具，也是國內供應商亟待提升的關鍵環節。
我們必須正視一個現實：國內企業在技術文檔的規范化和專業性上，與國際標準仍存在顯著差距，提升意識、積極學習刻不容緩。即使暫時無法做到像國際巨頭那樣提供動輒數百頁的詳盡手冊(如穆松橋案例)，也應至少確保核心信息清晰、規范、可信。
我建議我們的設備廠商盡量做到以下三點。
聚焦產品本身：明確說明產品是什么、關鍵性能參數、符合哪些國際標準(如歐標**、*** 系列等)。
突出認證背書：清晰展示由國際公認的獨立第三方機構(如***、***、**、*ü* 等) 出具的認證證書。
提供實用指南：必須包含詳實的安裝手冊、操作手冊和維護手冊，確保用戶能正確安裝、使用和保養設備。
遺憾的是，許多國產設備的宣傳資料往往本末倒置。薄薄幾頁紙，充斥著“五一勞動獎狀”、“明星企業”、“領導視察”等與產品性能和可靠性無關的內容。這些信息對于海外業主和工程師而言毫無價值。他們只關心核心問題：你的產品是否符合標準？是否有權威認證？技術文檔是否清晰可用？
這并非否定國產設備的質量。許多國產產品本身是優秀的，但常常因為技術文檔不專業、不規范、缺乏關鍵信息而無法通過國際項目審核，導致“報不上去”或“報上去不批準”，錯失良機。
我曾親身經歷一個案例：一家國內柴油發電機廠家，其工廠甚至為國際知名品牌代工(***)，硬件條件過硬，其提供的技術文件卻完全不符合國際要求。最終，我們不得不親自介入，幫助其重新編寫文檔——聚焦于核心：發電機功率、關鍵材料、符合的標準、獲得的認證(明確列出認證機構如***/***/**)。這才是國際市場認可的語言。
**政治生態的風險識別與關鍵節點
在海外開展項目，深入理解目標國的政治體系、政黨輪替和政策連續性至關重要。國別風險往往隱藏于此。
要注意高層政治風向多變，國家間關系可能因領導人更迭而劇變。某國可能前一屆政府對中國企業極為友好，換了一位總統或總理后，態度急轉直下。這種政策連續性差的風險需要高度警惕。
例如，某國際金融組織近期在某國支持了一個**萬噸級的水廠項目。然而，考慮到該國當前較高的國別風險(政治、安全等)，我們最終選擇了不參與。
不過，我認為執行層也非常關鍵。項目落地的成敗，往往不取決于總統、總理或部長級別簽署的宏大協議，而在于具體執行的廳局級、司局級官員乃至處長。他們是項目的實際操盤手。高層簽署的協議，最終需要這些中層官員來落實細節、審批文件、協調資源。
“閻王好見，小鬼難纏”，即使高層推動，如果具體經辦官員缺乏意愿或設置障礙，項目將寸步難行。反之，若能得到他們的理解和支持，即使遇到困難，他們也能找到辦法推進。
**競爭格局的深刻變遷
我的海外工程生涯始于****年，最早參與的是歐洲經濟共同體(******** ******** *********, ***，歐盟前身)框架下的項目。那個年代，我們走出去主要從事房建工程。
回顧這三十多年的歷程，一個強烈的感受是：國際工程承包市場的競爭環境正變得日益嚴峻。
首先是技術門檻提升，項目從“能做”變成“做好”。
比如，某個海外污水處理廠項目，不僅要求處理污水，還要求對產生的污泥進行資源化利用。中資公司能夠處理污水、污泥并產生沼氣，但傳統的做法往往是對沼氣簡單點燃焚燒。然而，業主方提出了更高要求：必須將沼氣回收用于發電，并滿足廠區**%以上的自用電需求。這一技術要求超出了當時我們中資企業的普遍技術能力范圍，最終被德國西門子等擁有先進能源回收技術的國際公司所承接。
這個例子凸顯了國際市場的趨勢：技術門檻正在不斷提高。在低端或技術要求不高的領域(如某些發展中國家簡易的沉淀池式污水處理廠或供水設施)，我們雖然逐步進入，但當地本土公司也在學習成長，競爭日趨激烈。而在涉及資源循環利用、高端自動化、能源效率優化等更具技術含量的環節，我們的競爭力仍有待加強。
**高標準與現實的鴻溝
世界銀行等國際金融機構支持的項目，無論在哪個國家實施，都要求遵循極高的技術和管理標準。但是，這些高標準往往與項目所在國的經濟發展水平、技術消化能力和運維管理基礎存在嚴重脫節。
例如，一個世行貸款的水處理項目設計為全廠高度自動化，理論上每班僅需四五名具備高中以上文化水平的操作員即可運行。
但現實情況是：當地難以找到足夠數量具備相應文化水平和技能的操作人員，并且，當地政府往往要求安排遠超實際需要的雇員(**-**人)，以解決就業或滿足其他訴求(比如腐敗)，導致項目運行效率低下、成本激增。
我們按照高標準建設的項目(如擁有先進的自控系統)，在移交當地業主后，常因缺乏專業維護能力和管理經驗而迅速癱瘓。我曾形象地比喻：這如同“叫花子戴勞力士”——外表光鮮(世行拿它來做宣傳)，但內在難以維系。
我們曾執行的一個世行項目，盡管工程本身質量過硬，卻因上述種種原因最終虧損數十萬美元。更令人痛心的是，許多這類高標準項目在移交后短短兩三年內便陷入荒廢，設備損壞，系統停擺。這導致了一個無奈的循環：幾年前新建的項目，如今又不得不面臨更新改造的需求，甚至需要重新招標。
**看好公共設施類項目
我的項目經驗覆蓋了給排水行業。近年來，市場出現新趨勢：除了新建項目，更新改造項目的需求也在增長。這往往源于一些國家經濟形勢承壓，新建大型項目資金壓力過大，而改造現有設施的投資規模相對較小，更易啟動。
另一個普遍現象是：一些地方政府有強烈的建設意愿(追求政績)，但缺乏配套資金，因此要求施工承包商墊資或提供融資。這對于資金雄厚、融資渠道多元的大型央企而言，可能是一個機會，但也面臨復雜的內部審批流程和風險評估。對于民營企業，則往往受限于自身資金實力和融資能力，難以承接此類項目。
你要說市場機會，基于多年的行業觀察和實踐，我與業內同仁普遍認為，發電項目(涵蓋新能源與傳統能源)、供水、污水處理以及收費公路等類型的海外基建項目，依然具備顯著優勢和良好前景。我們持續看好這類項目，主要基于以下考量：
公共屬性與剛性需求：這些項目服務于社會運行的基礎需求(電力、供水、排污、交通)，屬于不可或缺的公共設施，市場需求穩定且抗周期性較強。
現金流可預測性高：項目收入通常來源于政府付費(如污水處理服務費)或用戶直接付費(如水費、電費、過路費)，現金流相對穩定且可預測，降低了市場銷售風險。
運營復雜度相對較低：相較于化肥廠、煉油廠(涉及復雜生產工藝、原材料采購與產成品銷售)甚至學校項目(涉及教育體系、課程管理等非工程因素)，公共設施類項目的核心在于設施的建設與穩定運營，其商業模式和運營管理相對清晰、直接。
我近期正在參與推進的一個非洲國家污水處理廠及泵站項目，就是一個典型的案例。該項目規模約五六千萬美元，采用***(建設-運營-移交)模式。
該項目的運作流程體現了較好的規范性：
政府主導與坦誠態度，當地政府明確自身財政壓力較大、負債較高，無力承擔新建項目的全部投資，因此主動選擇***模式引入社會資本。
前期工作專業，政府聘請了南非的專業咨詢公司進行全面的可行性研究，涵蓋了技術方案、財務模型、法律框架(包括特許經營期限設定)以及風險分配等關鍵環節。
在可研完成后，政府進行了市場意向摸底，了解潛在投資者的興趣，為后續的公開、透明招標奠定了基礎。
所以即使在財政緊張的非洲國家，也存在具備契約精神、愿意遵循國際慣例、通過專業咨詢機構規范運作項目的政府合作伙伴。此類相對“靠譜”的政府行為，為采用***等模式參與公共設施投資提供了可行路徑和一定的風險保障。
結語：老兵諫言
“海外三十年，有我最深的敬畏：國內經驗歸零、注意內外有別、產品質量要過硬、技術文件要接軌、現金流是氧氣瓶。希望我們的各項技術繼續突破，別讓中國建造，止步于低端內卷的最后一公里。”(注：本文照片均來自受訪者)
“中國企業‘走出去’”系列訪談正在進行中，如果您在這方面有實踐經驗、心得體會，歡迎同我聯系，微信號：*******。
